Dobro strateško planiranje potpuno iskorištava brojne alate strateške analize kao što su model pet silnica, karte strateških skupina ili vrijednosni lanac da bi pružilo uvid u evoluiranje industrije, promjene položaja konkurenata i komparativne prednosti tvrtki.

Provedba strategije privlači mnogo pozornosti u posljednje vrijeme, no to ne znači da su tvrtke jednostavno napustile svoje uobičajene i provjerene procese strateškog planiranja. Dapače, kad je riječ o menadžerskim alatima, strateško planiranje popularnije je nego ikad s obzirom na to da 88 posto velikih organizacija provodi neku vrstu službenog strateškog planiranja. Ta bi brojka mogla i rasti imaju li se na umu nepovoljni ekonomski uvjeti koji sile kompanije na traženje novih načina za oživljavanje rasta. Ipak, usprkos raširenoj prihvaćenosti planiranja, mnogi menadžeri nastavljaju činiti fundamentalne pogreške kojima potkopavaju inače dobronamjerne pokušaje formiranja strategije. Četiri su fatalne pogreške koje se često potkradaju u strateškom planiranju i čije izbjegavanje može znatno poboljšati kako procese tako i rezultate.



Što može pomoći

Mnogi menadžeri vjeruju da su njihovo poslovno iskustvo i znanje dovoljan izvori potrebnih informacija za provođenje učinkovitoga strateškog planiranja, što je gotovo uvijek neistinito i samo potkopava onu vrstu kritičkog razmišljanja potrebnog za stvaranje doista kreativnih strategija. Dobro strateško planiranje potpuno iskorištava brojne alate strateške analize kao što su model pet silnica, karte strateških skupina ili vrijednosni lanac da bi pružio uvid u evoluiranje industrije, promjene pozicija konkurenata i komparativne prednosti pojedinih tvrtki.Eric Okerstrom, potpredsjednik za upravljanje strategijom u Hagertyju, osiguravajućoj agenciji, naučio je tu lekciju tijekom nedavnog planiranja strategije. Kompanija je provela opširnu analizu svojih klijenata i tržišne segmentacije shvativši pritom da njezin brend i nije tako poznat kao što je viši menadžment mislio. - Naš je cijeli liderski tim + vjerovao da većina sudionika tržišta zna tko smo i da želi s nama poslovati. Tijekom analize doznali smo da, iako je naš brend jak među osnovnim klijentima, još ima prostora za poboljšanje.Nije da Hagerty nije imao poznat brend i oduševljene klijente, ali istraživanje je pokazalo da nije onoliko jak koliko su menadžeri mislili.
- Preorijentirali smo velik dio svoje strategije i preispitali tko su doista naši konkurenti nakon analize dobivenih podataka - kaže Okerstrom. Shvatili su da je podjednako važno intenzivnije se usredotočiti na opći osiguravateljski kanal kroz koji su dolazile preporuke za tvrtkine proizvode iako je tradicionalni krajnji korisnik osiguranja još bio važan. Stoga su primijenili inovativan prodajni pristup s ključnim distribucijskim segmentom koji im pomaže dosegnuti velik dio tržišta koje su prije zapostavljali.

O čemu treba voditi računa

Četiri osnovne pogreške u strateškom planiranju

1. preskakanje rigorozne analize
2. vjerovanje da se strategija može izraditi u jedan dan
3. nepovezivanje strateškog planiranja s provedbom strategije
4. izbjegavanje revizije strategije

Dobra priprema sastanaka

U slučaju Hagertyja promjena mišljenja ključnih menadžera trajala je dulje od jednog dana. Međutim, mnogi upravljački timovi vjeruju da se učinkovite strategije može odrediti, istražiti i dogovoriti na jednom, i to skraćenom, sastanku u kojem je glavni pokretač rasporeda vrijeme stanki za objed. Iako su sastanci izvan radnog mjesta korisni forumi za razmjenu informacija i bavljenje važnim pitanjima, morali bi optimalno trajati, nekoliko dana ili tjedana ako je potrebno, tako da se prije njih mogu provesti potrebne pripreme, odnosno da se na njima mogu razviti konstruktivne diskusije i napraviti revizija.MDI Group, jedna od najvećih tvrtki za pronalaženje zaposlenika u Atlanti, izrađuje godišnji strateški plan već deset godina. U pripremama za godišnji sastanak liderski tim nakon ispitivanja sveobuhvatnog paketa informacija o uspjehu izrađivao je niz predložaka među kojima SWOT (snage, slabosti, prilike, prijetnje) analizu i reviziju ključnih kapaciteta. - Obično smo raspravljali o svojoj SWOT analizi prvi dan ujutro i rezimirali kritične probleme u hodu. Zatim smo nabacivali ideje kako riješiti te probleme odmah nakon ručka uz obvezni završetak najkasnije do tri popodne - prisjeća se Mike Cleland, predsjednik Odjela za IT.

- Uvijek se činilo prebrzo i kao da se nismo dovoljno uhvatili ukoštac s pravim uzrocima problema. I doista nisu. Šefovi MDI-ja postajali su frustrirani ponavljanjem uvijek istih problema godinu za godinu unatoč tomu što su uložili mnogo vremena i truda u planiranju.Očekivano, konačno su odlučili prilagoditi pristup. Za najnoviji pokušaj planiranja liderski tim proveo je iste pripremne aktivnosti, ali taj je put utvrdio četiri ključna problema mjesec dana prije, a ne na sâm dan sastanka. Svaki je problem dodijeljen skupini sastavljenoj od viših menadžera i usredotočenoj isključivo na njega da ga analiziraju prije sastanka. Tri tjedna svaka je skupina primjenjivala strukturirani pristup rješavanja svog problema izoliranjem osnovnih uzoraka i utvrđivanjem uvjerljivih smjerova djelovanja. Timovi su tada izvijestili jedni druge o onome što su postigli dan prije početka sastanka kako bi se osiguralo da svi imaju pregled svih problema i mogućih rješenja. Rezultat su bili usklađeniji proces i bolje odluke. - To je doista ubrzalo sastanak - rekla je šefica MDI-ja Ella Koscik. - Osim toga, nakon tog sastanka imamo mnogo više samopouzdanja u radu nego ikad prije.

Planiranje i izvršavanje

Prema nekim istraživanjima realizacija općenito, pa onda i realizacija strategije, najvažnija su dva pitanja na umu menadžera, čemu se uopće ne treba čuditi jer je za provedbu strategije potreban angažman cijele organizacije, a za njezino planiranje samo liderski tim. Međutim, dio izazova u realizaciji proizlazi iz neuspjeha u povezivanju rada višeg menadžera s ostatkom kompanije. Treba zato istodobno razmišljati o planiranju i izvršavanju, odnosno menadžeri moraju imati svijest o realizaciji tijekom sastavljanja plana.

Primjeri dva brenda tvrtke Hubbell pokazuju kako to postići u praksi. Oba se koriste onim što je nazvala dugoročnim strateškim planiranjem (LRSP), sustavom koji integrira planiranje u sustav izvršavanja. Na početku godine duboko urone u probleme konkurentnosti, a ostatak godine bave se mjerenjem i nadzorom napretka postignutog u relaciji s dogovorenom strategijom. Kad nalete na nepredviđene okolnosti, što se redovito i dogodi, analiziraju ih u sklopu LRSP-a. Uz to stalno ažuriraju i popis stvari koje se moraju napraviti s promijenjenim uvjetima poslovanja. Jednostavnije rečeno, ti brendovi učinili su planiranje strategije kontinuiranim i dinamičnim, što je realističniji pristup od sastanka jedanput na godinu, koji još dominira u korporacijama.

Aktivnost održava na životu

Strateški planovi brzo zastare ako nema aktivnosti koja ih održava na životu. Još gore, menadžeri nekada osjećaju da su oslobođeni odgovornosti za izvršenje ako se sastanci za reviziju odgađaju ili u potpunosti otkažu. Najizravniji način za održavanje kontinuiranog fokusa na strategiju je održavanje redovitih sastanaka za reviziju strategije. Na kraju formuliranja strateškog plana menadžeri bi trebali uspostaviti proces strateškog upravljanja u kojem se sastanci za reviziju dogovaraju godinu unaprijed.

Tako menadžeri mogu biti sigurni da će vrijeme predviđeno za ove sesije biti netaknuto. Da bi ti sastanci bili produktivni, liderski tim trebao bi razviti trajni dnevni red koji se može pratiti svaki put kad se sastanu. Strategija stvorena na početku realizacijskog ciklusa morala bi biti tema razgovora na svakom sastanku bez diskusije o operacijskim pitanjima da bi se izbjegao nestrukturiran razgovor. Vođenje učinkovitih sastanaka za reviziju strategije vještina je koja se uči i koja počinje s utvrđivanjem rasporeda i držanjem dogovorene strategije.


Piše Edward A. Barrows Jr.,
Harvard Management Update

Izvor: www.liderpress.hr