Tko želi zadržati svoju neovisnost igrača u nišama, ipak mora ispunjavati određene uvjete: stalni rast prihoda, i to prema vrlo visokoj stopi, između 15 i 20 posto na godinu, promet najmanje u visini jedne milijarde dolara, povrat od 10 posto na uložena sredstva i zdravu strukturu financiranja.

Recept za uspjeh je jednostavan - bez spajanja i preuzimanja ne ide. Dostizanje natprosječnih stopa rasta profitabilnosti, osobito ako je tvrtka uspješno provela spajanje i/ili preuzimanje ono je što razlikuje uspješnu tvrtku od ostalih. To na prvi pogled jednostavno pravilo potvrđuje istraživanje što ga A.T. Kearney izrađuje u posljednjih 15 godina, a u koje je uključeno 29.000 tvrtki iz 53 države, što danas predstavljaju 98 posto svjetske tržišne kapitalizacije.
Razvrstavanjem tvrtki prema kriteriju rasta prihoda i vrijednosti tvrtke dobivamo četiri karakteristične skupine, među kojima je karakteristike prve da na svjetskoj razini 20 posto tvrtki dostiže natprosječan rast prihoda i natprosječan rast vrijednosti s obzirom na prosjek industrije u kojoj djeluju. Te su tvrtke pravi graditelji vrijednosti (Value Growers) i za nas su zanimljivi razlozi zašto su tako uspješne. U osnovi postoje dva čimbenika koje Value Growerse razlikuje od ostalih. Prvi je povezan s rastom. Prema navodima vodećeg kadra, 87 posto tvrtki vlastitu uspješnost pripisuje organskom rastu. Isti je pak rezultat njegovanja odnosa s kupcima, vizija rasta prihoda, raspoloživost resursa, kvaliteta vodstva te visoka radna produktivnost.

Druga je skupina čimbenika povezana s logikom konsolidacije na svjetskoj razini. Naime, prema konceptu Merger Endgame, koji smo također razvili, usporedili smo različite faze konsolidacije industrije, na globalnoj razini, u razdoblju od prbližno 20 godina. Zaključak je da industriji od njena nastanka ili deregulacije do visokog stupnja konsolidacije treba otprilike 25 do 30 godina. U posljednjem stupnju konsolidacije tri vodeće svjetske tvrtke drže između 75 do 80 posto globalnoga tržišnog udjela. U posljednjoj fazi, koja se naziva faza ravnoteže nalaze se proizvođači duhana, brodogradnja, sportska obuća te proizvođači gaziranih pića. Za svaki od tih sektora mogu se nabrojati primjeri poznatih multinacionalki - Coca Cola, Nike, Philip Morris, ali nijedna od njih ne spava - naprotiv, sve se trude kontinuirano pružiti rast vrijednosti svojim dioničarima, kao i što bolji proizvod svojim kupcima.

Korak naprijed u razmišljanjima napravio je A.T. Kearney kad je pokušao odgovoriti na pitanje o tome što će biti s malima kad je vrlo izvjesno, vjerujemo li navedenom trendu, da je konsolidacija neminovna - drugim riječima, velika je vjerojatnost da će ih progutati veća riba?! Krenimo odmah od zaključka kako bismo vas spasili neizvjesnosti - postoji prostor za igrače u nišama. Tko želi zadržati svoju nezavisnost igrača u nišama, ipak mora ispunjavati određene uvjete da bi uopće opstao na tržištu: to je prije svega stalan rast prihoda, i to prema vrlo visokoj stopi, između 15 i 20 posto na godinu, promet najmanje u visini jedne milijarde dolara, povrat od 10 posto na uložena sredstva i zdravu strukturu financiranja.

Niše nisu trajne. Igrači u nišama uglavnom počinju kao regionalni igrači, odnosno najprije se tvrtke počnu razvijati u regiji. Inače, prepoznate su regionalne niše multiproduktne niše te regionalne produktne niše, kao i međunarodne produktne niše. Za svaku pojedinu nišu trebalo bi znatno više prostora i vremena za podrobnije objašnjenje, ali vrlo dobar primjer pruža bankarski sektor. Kao što je poznato, on je još prilično fragmentiran, pa za bankarski sektor trenutačno najviše smisla imaju regionalne niše, iako bankari sve više usmjeravaju svoje poslovanje specifično prema klijentima i razvoju novih proizvoda, istodobno sa sve većom konsolidacijom u toj branši.
Prema analizi A.T. Kearneya, hrvatsko je tržište i dalje prilično fragmentirano.

Istina, neke su kompanije počele proboj na regionalno tržište, ali ponajprije se preporuča konsolidacija industrije unutar Hrvatske, gdje najvećim potencijalom smatramo građevinarski sektor, bankarstvo, avioprijevoz i maloprodajni sektor. Vjerojatno su domaće tvrtke svjesne da vlastitu poziciju najprije trebaju ojačati kod kuće, da bi potom mogle stvarati ravnopravno regionalno savezništvo. Kad smo kod niša, Hrvatska nudi dobar primjer za igrače u nišama, a to bi, recimo, bili Podravka i Nexe. Recept za 2008. i dalje? S obzirom na to da Hrvatska obiluje fragmentiranim sektorima, prvo i osnovno je konsolidacija kako bi hrvatske tvrtke osigurale primarno kompetitivnu prednost putem superiorne izvedbe kao rezultata sinergija i konačno rasta. S obzirom na hrvatski industrijski portfolio svakako savjetujemo stvaranje kulturne inovativnosti, koncentriranih oko sveučilišta, i to na svim razinama, kako bi se potaknula inovativnost i razvio poduzetnički kapitalizam (venture capitalism). Za to je potreban dobar menadžment koji Hrvatska sigurno ima. Nema smisla prodavati tvrtke zbog nedostatka znanja. Bolje je napraviti dobre programe restrukturiranja, programe rasta i na taj način uspješno ući u globalnu ekonomiju.

Potkrijepit ćemo gornje navode primjerom Kapital Networka, prvoga specijaliziranoga poslovnoga televizijskoga kanala u Hrvatskoj i regiji, distribuiranog putem novih tehnologija. U oštroj konkurenciji nacionalne TV kuće i nekoliko privatnih TV postaja, te s obzirom na činjenicu da su sve frekvencije za distribuiranje programa zauzete, ekipa toga mladoga televizijskog servisa pronašla je nišu u kojoj može djelovati. Naime, taj se 'alternativni medij' orijentirao samo na gospodarske vijesti iz Hrvatske, regije i svijeta, koristeći činjenicu da hrvatski TV medijski prostor praktički nije imao program ili čak emisije koje bi pokrivale gospodarske teme (izuzev nemaštvovitih primjera koji se godinama prikazuju na nacionalnoj mreži). S obzirom na veličinu hrvatskog tržišta, vrlo se brzo prošio u regiji, koristeći najmoderniju dostupnu tehnologiju - kabelsku TV, satelite i digitalnu televizijsku platformu svrstavši se na taj način u regionalne i produktne niše.

Piše: Branko Žibret
A. T. Kearney

Izvor: www.liderpress.hr