Jeffrey Immelt, šef General Electrica, još je početkom godine predvidio podbačaj poslovnih rezultata za prvi kvartal i doživio niz kritika. Pokazalo se da je bio u pravu, ali i da je imao spreman plan za prevladavanja krize.

Griješiti je ljudski, ali prevladati pogrešku je često ono što razdvaja uspješne od osrednjih. U poslu, kao i u sportu, politici ili umjetnosti, mnogo je velikih vođa kojima je zajednička jedna stvar - neuspjeh. Primjerice, proizvođaču automobila, Henryju Fordu i crtaču Waltu Disneyju. Obojica su naišli na probleme u svojim počecima. Jack Welch je na početku svoje karijere u General Electricu uzrokovao eksploziju koja je odnijela krov zgrade, a nedugo nakon uvrštavanja Applea na burzu, osnivač Steve Jobs je izbačen iz vlastite kompanije upravo od čovjeka kojeg je on sam svojedobno doveo da vodi Apple.

Psiholozi kažu da nije stvar samo u tome da su ti ljudi nešto naučili iz svojih pogrešaka i potom uspjeli, već i u otpornosti koju su pokazali pri prevladavanju tih prepreka. ‘Neuspjeh može informirati umjesto da demoralizira, odnosno može vam pokazati što treba napraviti da bi se uspjelo’, tvrdi Albert Bandura, profesor psihologije na Stanfordu, koji je 70-ih godina bio pionir na području kognitivne teorije samoefikasnosti - unutarnjeg uvjerenja u svoju sposobnost uspjeha. I dok je samoefikasnost slična drugim aspektima pozitivnog razmišljanja poput samopouzdanja ili samopoštovanja, posebno se odnosi na samouvjerenost u vlastitu mogućnost izvrsnosti u izvršavanju pojedinih zadataka, a mnogo manje na ukupnu percepciju samog sebe. Kad se dogodi neuspjeh, ljudi s visokom samoefikasnosti uče iz svojih pogrešaka i jačaju odlučnost da uspiju.

Sposobnost prilagođavanja

U protekla tri desetljeća Bandurin je koncept primijenjen na niz područja, od obrazovanja preko prestanka pušenja do sportskih treninga. Bandura i Robert Wood proveli su studiju koja je identificirala velik utjecaj samoefikasnosti na uspješnost menadžera. Štoviše, shvatili su da je ‘menadžerska efikasnost’ osobina koju je moguće steći. Bandura i Wood rekli su skupini studenata da će mjeriti njihovu inherentnu sposobnost upravljanja simuliranom organizacijom, dok su drugoj rekli da će mjeriti njihovu sposobnost prilagođavanja i stjecanja vještina potrebnih za uspjeh u kompjuteriziranoj simulaciji. Zamoljeni su da razdijele zadatke ‘zaposlenima’ na najefikasniji mogući način kako bi dosegli zacrtane ciljeve. Istraživači su dotične ciljeve namjerno postavili gotovo nedohvatno visoko da bi mogli vidjeti koliko će studenti biti otporni na probleme.

Rezultat je bio fascinantan. Oni koji su vjerovali da imaju sposobnost prilagoditi se i poboljšati ‘ostali su nevjerojatno otporni u svojoj menadžerskoj efiksanosti. Držali su aspiracije organizacije visoko i pokazali vrlo sistematično analitičko promišljanje, uspjevši održati i visok stupanj organizacijske produktivnosti’, objašnjava Bandura. S druge strane, studenti koji su vjerovali da se testiraju njihove inherentne vještine lako su se dali uzdrmati situacijama. Njihovo je donošenje odluka postajalo neuravnoteženo čim bi naišli na teškoće i brzo su odustajali od visokih aspiracija svoje organizacije. ‘Pouka ovdje leži u važnosti sigurnosti ljudi u vlastitu efikasnost i njenu moć da ih održi u teškim situacijama’, kaže Bandura. Mnogo se moglo zaključiti i iz prividne menadžerske samouvjerenosti - kao što je se može naučiti, može je se i izgubiti.

Organizacijska efikasnost

'Pouzdanost je uvijek visoko kotirala među poslovnim vođama', tvrdi Edwin Locke, profesor vodstva i motivacije na Sveučilištu u Marylandu i autor knjige The Prime Movers: Traits of the Great Wealth Creators. Locke kaže da su neke od najvećih samoefikasnih figura u povijesti bili poduzetnici, navodeći primjere Franka Woolwortha (robne kuće Woolworth’s), Raya Kroca (McDonald’s) i Freda Smitha (FedEx). Još jedna osobina koju ti vođe dijele je i optimizam zauzdan realizmom. 'Važno je dobiti iskrenu i dobru povratnu informaciju, kako bi samoefikasnost bila vezana uz stvarnost', kaže.

Iako je krucijalno za svakog visoko pozicioniranog menadžera održavati visoku svijest o efikasnosti, najuspješniji poslovnjaci oslanjaju se i na svijest o ‘organizacijskoj efikasnosti’. To je preliminarni zaključak Jamesa Bohna, direktora upravljanja promjenom u Johnsons Controls i istraživača na Sveučilištu Wisconsin. Čak i ako kompanija ima strateški plan, presudno je pitanje ‘vjeruje li kolektiv u nekoj organizaciji da može kontrolirati rezultat tog plana’, smatra Bohn.

Bohn je utvrdio da su kompanije bolje pripremljene za prevladavanje neuspjeha ako imaju tri osobine koje pojačavaju organizacijsku efikasnost: dobre prijašnje rezultate, uspješne rivale s kojima se mogu usporediti i vođe koji daju kvalitetne povratne informacije. General Electric ne bi smio, primjerice, imati većih teškoća u prevladavanju nedavnog podbačaja visokih poslovnih rezultata za prvi kvartal, koje je predvidio samouvjereni šef Jeffrey Immelt. 'Iz toga će oni izaći još jači, zato što će pogledati svoje izvrsne protekle rezultate i reći - ako smo uspjeli sve to napraviti prije, onda to možemo i ponoviti', misli Bohn.

Kako je Jack Welch zapalio zgradu
Svatko pati od padova samopouzdanja, pa i Immeltov legendarni prethodnik Jack Welch. Godine 1963., na početku svoje karijere u General Electricu, Welch je vodio skupinu ljudi koja je uzrokovala veliku eksploziju dok su obavljali eksperimente s iznimno nestabilnim kemikalijama. Iako nitko nije ozbiljnije ozlijeđen, ‘moje je samopouzdanje bilo potreseno gotovo koliko i zgrada koju samo raznio’, napisao je Welch u svojoj autobiografiji Jack: Straight from the Gut. No njegov tadašnji šef, umjesto da ga kazni ili izgrdi, naučio ga je važnu lekciju pomogavši mu da se usredotoči na ono što može naučiti iz tog incidenta. 'Kad ljudi naprave pogrešku, posljednja stvar koja im treba je discipliniranje... potrebno je u tom trenutku prije svega obnoviti samopouzdanje.'

Iacocca je pobijedio Forda vjerujući u svoja rješenja
Lee Iacocca je bio američki menadžer najpoznatiji po oživljavanju Chryslera tijekom 80-ih godina prošlog stoljeća. Karijeru je počeo u Fordu kao inženjer, da bi ubrzo nakon toga postao nezadovoljan tim zaposlenjem i odlučio prebaciti se na odjel prodaje, gdje se pokazao iznimno uspješnim, a posebno se proslavio svojom ‘56 za 56’ kampanjom koja je kupcima nudila mjesečnu otplatu od 56 dolara za aute proizvedene 1956. Prelaskom u odjel za razvoj proizvoda bio je odgovoran za niz uspješnih modela auta, što ga je u konačnici dovelo do mjesta predsjednika kompanije. Nakon osam godina na toj poziciji, sukobio se s Henryjem Fordom II., koji ga je i otpustio 1978., iako je ostvario dvije milijarde dolara profita te godine. Izbačen nakon 32 godine vjerne službe, Iacocca se nije dao smesti i prihvatio je posao predsjednika Chryslera, tvrtke koja je u tom trenutku bila na izmaku snaga.

Pripremio: Vanja Figenwald

Izvor: www.liderpress.hr